与冯佳聊天是件很有挑战的事。曾经有人说，听冯佳说话，时刻要准备着脑力震荡，就算是玩笑间的戏谑，论据与论证都如斜刺横穿一般，突兀又让人一时无法辩驳，而未待你整理好思路，冯佳又已绵密地将话语延伸到另一层次上去了。王石从前对冯佳的一句评论很有意思，“没有逗号”。的确如此，任何与冯佳当面交谈过的人，恐怕都会感叹其“滔滔不绝如绵绵江水”的谈话本领，很难打断或辩驳冯佳的话语，因为其势如黄河一放千里，而又体系严密、层次错综互为呼应，旁人所能做的就是匆忙抓住呼啸而过的语言风暴的龙尾，极快的语速和大量的词汇对一般人的大脑处理速度来说简直就是挑战。在一个冬夜，记者来到了位于深圳天安数码城的国企，拜访了冯佳，话题从冯佳倡导并实践的全程策划开始。

全程策划存在的前提——

“如果没有跨专业的支持力，没有对全社会、全行业资源充分调用的能力，又怎能奢谈全程营销？”

房地产全程策划，简单地说就是对房地产项目进行“全过程”的策划，即从项目前期的市场调研开始到项目后期的物业服务等各个方面都进行全方位策划。全程策划强调为投资者提供标本兼治的全过程策划服务，每个环节都以提升项目的价值为重点，围绕提升项目的价值来运用各种手段，使项目以最佳的状态走向市场。在谈全程策划之前，冯佳先反思了房地产全程策划存在的前提。

“而今社会分工分工越来越细，科学技术的进步越来越多元，专业的厂家每年会产生新产品。比如，六年前我们在谈智能化的时候，最多能够谈出20条，现在至少能谈出120条。就智能化本身每年就至少120种新产品在应用、选优，更何况其他新技术、新产品呢？还有最近比较热门的生态节能，我们公司最近来了一个博士后，他的博士后论文就是关于生态建筑，有三十多万字。单单是生态建筑就可以写出三十多万字的论文，更何况其他领域呢？在今天，在中国生态节能作为一个政策性全面推进的过程之中，试想不懂这些又怎能提供全程营销服务？如果没有跨专业的支持力，没有对全社会、全行业资源充分调用的能力，又怎能奢谈全程营销？面对分工越来越细的趋势，任何一个地产公司，必须同时面对几百个、几千个、乃至上万个材料、技术的选择。在这个识点上，作为投资人来讲，今天的高成本竞争根本就不允许你犯错。不像万科，在95年的时候，我为万科总结230多个大小问题。那时试错成本低，可以犯几百个错误。但是在今天，一个错误就可能带来灭顶之灾。”

结合桶底、桶板理论，冯佳接着谈了全程策划的前提：“投资商通过融资买的土地，搭建了桶底。无数个社会的技术就像桶板，在桶底与桶板的组合过程之中产生成本和利润的换算。在这个过程之中肯定随时会出现长板和短板，但是有些人能力仅仅在于把一块长板说得非常长，对其他的中版和短板完全忽略不计。它也是有用的，当搭顺风车，市场非常好的时候，长板决定价值；当市场非常差的时候，短板决定价值。这就是经济学上常讲的经济高潮的时候长板决定利润，经济低潮时短板决定利润。如何将桶底、长板、中板、短板整合起来，实现利益的最大化呢？这就需要全程策划。”

的确，房地产市场的共同培养和利用，是需要发展商和代理商长期有效合作方可完成的，它是建立在发展商成熟的投资行为、代理商专业的服务质素、以及社会资源的整合基础上的理性结果。SIMS（深圳国企）的房地产全程策划，期望协助投资商培育一个成熟的市场，如同培育一片茂密的森林。初期阶段，确定市场的定位、土地的定位，相当于森林的定位；其次，确定项目功能组合、指标组合，相当于树干的确定；第三，通过规划、建筑设计和功能指标的有机结合与可实现性研讨，相当于树丫的确定；最后，由销售人员的专业服务，实现项目的市场化过程，相当于森林的完成。从森林定位到确定树干、树丫，全程策划综合考虑房地产各个环节，整合各方面的资源，实现利益最大化。SIMS（深圳国企）的房地产全程策划以土地价值最大化策划为核心，努力开展社会、经济、环境价值最大化研究，以项目定位、规划布局、建筑风格、环艺空间等概念设计为基础，直至房地产营销策划等，为发展商全面提升房地产综合价值。

“国企有五个团队来支持全程策划的”

深圳国企原来是一家广告服务公司。冯佳从万科手上买下来后，转型房地产全程策划，然后慢慢完善体系，重点逐渐突出，在策划的意识下，具体实现规划的职能。深圳国企请了很多规划建筑的专家顾问充实自己的智囊，招聘了大量的建筑专业的人士成为国企的员工，过去的核心支柱广告和平面设计淡出舞台，成为策划规划地产的辅助工具。冯佳说，深圳国企有五个团队来支持全程策划。

北美团队——美国建筑理论家王受之教授的长期服务。王受之教授现为美国洛杉机艺术中心设计学院理论系和研究生院教授，同时在洛杉机的加利福尼亚艺术学院艺术评论系、奥迪斯美术与设计学院理论系兼任教学，担任北京中央美术学院客座教授，拥有中国工业设计协会顾问等众多的名誉头衔。他出任“国企”策划总监十年之久。目前在为“国企”连续不断地出版“SIMS深圳国企房地产策划丛书”，借此不断提升“国企”的理论高度。冯佳笑称，王受之在与我们合作了八九年，“在尚未用残之前我将他推荐给王石”，与万科建立人文合作。

德国组合——德国的设计家群体经常坐班。主要有德国第一位获得普力策奖的德国波姆建筑师事务所创始人波姆先生，和德国亚琛市规划局前任局长叶格尔教授；还有一批德国留学生在国企实习。

海龟团队——派往英国求学归来的“自养海龟”。2003年，“国企”公费送三位优秀员工带薪赴英国留学。一年后，不仅有“自养海龟”学成归来，而且带回一批“海归”加盟；

中央美院团队——国企与中国本土的“皇家学院”进行深层次合作。1998年3月，“国企”出资在中央美术学院设计系设立奖学金。多年来“国企”与中央美术学院开展了卓有成效的合作；每年都有很多中央美院的学生在国企实习。

自产团队——“国企”青年建筑师群体不断成长。

“中国目前的城市运营还相当不成熟，有很多方面要向西方学习。”

中国的城市化进程已经启动并获得快速发展，但城市运营却仍然只是处于方兴未艾的状态,国外的城市发展历程和世界经验告诉我们，中国的城市只有以国际化视野和城市运营的手段进行规划开发，才有可能在中国特有的形势下创造出城市独特的竞争力，从而以良好的规划设计、优越的生态环境和深厚的文化底蕴立足世界。谈到城市运营，冯佳有更多要表达：

“房地产有两个截然不同的品种：房产和地产。他们各自有不同的盈利周期、模式。房产、地产之后延伸出来才是城市运营。中国目前的城市运营还相当不成熟，有很多方面要向西方学习。

首先，西方国家用体制性的制度解决了社会体系中全程的逻辑和连贯。比如西方国家在规划之前一定是有区域战略的，他们通常要做十年左右。区域战略需要通过全民公决，所有的机构包括幼儿园的孩子都来参与。他们往往在城市的艺术馆放置一个箱子搜集所有人的意见，用十年左右的时间将所有人的欲望、不满、意见高度汇集以最终形成满足所有公决的软成果。这个工作我们没来得及做，我们所谓的公决变成了市委书记一个人的公决，一句话就决定了。这就是差别所在。目前已经有些政府开始意识到在差异化竞争的时代需要做更多元化的科学考量、学科考量，需要国际观。他们或者用自己御用的团队组织城市运营，或者到北京来请人，或者请留学生来，或者请商业性的公司来运作。不管谁来做，它已经在中国提上了议事日程，只是不是采取国家制度性的，而是采取多渠道的方式往这方面集合。

第二，西方在规划时会考虑邻里法团的约束，在规划阶段将邻里之间的干扰和不确定、不和谐的因素归并了起来。比如说，在日本如果要建一个一万平方米的商场必须经过县议会的投票，那么任何一个新商场的投资商就要去拉票，一拉票就会出现以前的那些商人的议员利益集团的阻击。为什么要阻击？我赔本了，你在进来，你要分我的。这样一来，新商场的投资商必须有更强的说服力，拉到更多的票。我们今天还没有走这个程序，出现了大量的规划过剩，还在没完没了地再过剩。我们没有所谓的制度性法制的人大决策的系统来保护已有的利益，在中国需要有更多的声音将变量变成常量、无知变成有知的信息沟通。”

“房地产销售的三个元素”

    总结房地产销售的元素，冯佳提出了三点：

第一，市场的周期性因素。市场的周期性的特质决定了买方主动，还是卖方主动。当卖方主动的时候，看的是谁胆大。当买方主动、市场处于低潮的时候，那些“卖房子卖成大爷的人会无能为力，作鸟兽散。”

第二，产品类型。不同类型产品的销售模式完全不同。比如，商铺和住宅的销售模式肯定是不同的。

第三，长期的积累。比如世联在中国就不错，在长期的积累中，世联慢慢形成了自己的团队和品牌，选择适合自己的项目。

精彩对话回顾：

记者：深圳国企接项目会有选择吗？标准如何呢？

冯佳：当然有选择！我们会有选择性地接盘，有三个标准：好项目、好老板、好的执行团队。七八年我们在石家庄有300万个合同，当晚就要签了，第二天早上我们就可以拿90万走。但是经过考虑，我们最终放弃了，原因在于这个项目有政策扯皮的背景，加上两个老板始终找不到合作的支点，永远不共识；他们也没有好的管理团队。最后我们跟甲方讲，三条标准你们打分都太低，我们放弃服务。

记者：深圳国企是怎么培养全程策划人才的？

冯佳：我们一向倡导“三三三”原则：三年营销策划、三年建筑设计、三年规划设计，在公司的员工起码要在公司工作九年才能谈全程策划。

记者：国企员工队伍稳定吗？

冯佳：坦诚说我们的员工不太稳定，但是合同很稳定。有些人在国企勉强能应付项目，走出国企他们就能接大单。比如说，我们这里的平面设计师出去后投标马上就成了万科一个项目的创意中标者。国企出去的员工参加和师兄、师姐竞争的投标会能中标，这就说明国企在升级。最新出去的人能打败师兄、师姐，这是他们的骄傲所在，也是我的自信所在。他们把这里学到的东西拿出去贱卖，都比在这里拿的工资高多了。

记者：国企有没有想国外发展的意图？

冯佳：以前也有公司招我们去国外做全程策划，但是由于种种主客观原因计划都搁浅了。要想把国际企业变成一个真正具有国际水准的企业，需要国际组织、软件、科学观的支持。当然我也还有另外一种自信：中国人的文化多元性考量的包容性远远高于西方人，我们的时空观比西方的更丰满。在规划里我们早就在谈天地人鬼神，早就在考虑多元的时空观。因此，我们有另外一种超越的可能。德国设计师来了之后，也得去感受中国菜、中国院子、中国传统空间的密码。我们有能力在多元文化的交织基础上再创新。